Tueur d'Innovation : La (mauvaise) gestion du risque

Du risque de mal faire au risque de ne rien faire !

Dans un monde stable, il était normal de calibrer les actions de l'entreprise en fonction des dangers induits risquant de dégrader sa santé.

Le dirigeant doit faire face à des actionnaires de plus en plus "risk-avert", et à un monde frileux ou règne le principe de précaution introduit en 1992 dans le droit européen par le traité de Maastricht et en 2005 dans la Constitution Française.
Il devient donc impératif avant tout projet d'évaluer le risque financier face à l'investissement, le risque technique avec ses implications légales face à de possible Class-Action par exemple, le risque image face à un échec du produit etc etc ...

Malheureusement, le principe de précaution intelligemment énoncé comme

«une obligation de recherche visant à réduire l'incertitude scientifique» (Godard) et «une obligation de ne pas retarder l'adoption de mesures effectives et proportionnées visant à prévenir un risque de dommages graves et irréversibles, à un coût économiquement acceptable» (Loi Barnier, 1995),

tend petit à petit à être détourné en un principe d'abstention : «dans le doute abstient toi».

De la même façon, le "risk-management", sensé identifier les incertitudes et apporter des mesures de mitigation, est souvent devenu un tribunal de l'innovation dont la sentence tombe régulièrement : «mieux vaut ne rien faire que de risquer de mal faire».Malheureusement dans un monde instable, en mutation c'est l'entreprise immobile qui disparaîtra et rejoindra la longue liste des Darwin Awards.
Le risque de ne rien faire, de louper les opportunités qui passent, est devenu le risque majeur, souvent bien supérieur aux incertitudes de l'innovation.

L'Indevol-solution : Vers un Nouveau Risk-Management

Face à ces évolutions, il n'est bien entendu pas question de supprimer la notion de "risk-management", mais de la faire évoluer, en complétant le risque de "mal faire" , par le risque de "ne rien faire".

Cette notion impose d'identifier les changements majeurs à l’œuvre dans notre environnement et à évaluer la fragilité , les opportunités de l'entreprise face à ces évolutions.

On peut citer par exemple :

  • Les évolutions environnementales : Changement climatique, transition énergétique ...
  • Les évolutions géopolitiques : Marchés et puissances émergentes ...
  • Les évolutions techniques : Numérisation, Internet of things, Intelligence artificielle, Big Data, Sciences génétiques ...
  • Les évolutions sociales : Données sociales, Transition vers une nouvelle génération ... de managers, de clients ...
  • Les évolutions réglementaires, sociétales,  ....
  • ...

Une prise en compte qui existait déjà partiellement dans des approches comme celle de "Porter", mais qu'il convient de développer, non plus dans un esprit défensif (identifier les contraintes et les risques), mais dans un esprit novateur (déceler les opportunités).