Select and Focus :

Parmi les Buzz-word qui on rythmé mon quotidien à la fin du 20eme siècle, il y avait "Select and Focus"

A contario, "Lack of Focus" était la pire des sentences qui pouvait figurer sur l'entretien annuel du manager ruinant à tout jamais sa carrière.
Le manager, ne pouvait pas tout faire, il fallait se focaliser sur ses "Core-Competences", qui devaient être cohérentes entre elles. Il en allait de même pour la vie privée ... le manager sportif par exemple étant forcément quelque part dilettante et pas entièrement focalisé (focused) sur sa tâche.
Quiconque aurait cité Richard Branson, comme modèle, aurait été rapidement classé au rang de guignole.

Quelques décennies plus tard, les géniaux entrepreneurs touche-à-tout sont un peu mieux acceptés, devant l'évidence de leur succès, mais les profils atypiques sont encore des exceptions face aux cohortes de focused managers.

Il en va de même pour les entreprises, le "Core Business Focus", a rapidement amené nombre d'entre elles à se débarrasser des activités non essentielles, et/ou à les externaliser. A court terme ce recentrage sur "ce que l'on sait le mieux faire", sur le "cœur du business", a eu un impact positif sur l'optimisation des activités (mutualisation, externalisation, délocalisation des services ... ), mais quand est-il 10 ans plus tard ?

La différenciation des clones ?

Il y aurait de quoi écrire un livre entier sur les ravages du "Core Business Focus".

Tout d'abord, ceux qui se sont trompés sur l'identification de leur cœur de métier, comme le groupe Shell persuadé d'être un géant de l'énergie, et engloutissant des millions dans la filière nucléaire ... avant de refaire l'analyse stratégique pour se recentrer sur l'expro-pétrolière et les activités fondamentales connexes que sont la géologie et le transport.

Mais plus généralement, on observe que des industries entières se recentrent toutes sur les mêmes activités, perdent du même coup toute faculté de différenciation, et donc de valeur ajoutée. La pente inéluctable de la commoditisation est alors ouverte, avec sa guerre du "cost cutting", baisse des prix, écroulement des marges conduisant à des faillites en série, à la moindre turbulence macroéconomique .

L'aviation américaine est tombée comme un château de carte année après année, avec un passage par la case Chapitre 11, (ou Chapitre 7) , Continental Airline (83) Midway Airline (91), PanAm (91), Eastern Airline (91), United Airline (2002), Delta Airline (2007), Frontiere Airline (2008), American Airline (2011) ... seuls deux majors (low cost) échappèrent au massacre (Southwest Airline et Jet Blue). Les sommes englouties par les contribuables américains et les actionnaires, pour sauver le transport américain, dans une approche qui mis fort opportunément les belles théories libérales entre parenthèse, se chiffrant en dizaines de milliards de dollars.

Le transport terrestre ne sera pas en reste avec les dépôts de bilan de l'industrie automobile Visteon, GM et  Chrysler (2009), Ford passant très prêt du couperet.

La liste est longue dans l'histoire du Chapter 11, de ces majors companies tellement focalisées sur leur core business qu'elle n'ont pas vu les changements majeurs des industries, ou les opportunités d'innover en travaillant autrement (Kodak, Polaroid, Samsonite, LyondellBasell ...)

Les leaders d'aujourd'hui : le triomphe du polymorphisme

Bien malin qui peut aujourd'hui énoncer ce qu'est le Core Business de sociétés comme Google ou Amazon.

Google tire la majorité de ses revenues de la publicité, mais elle est tout sauf une entreprise de publicité. Ses compétences vont de l'exploitation de données (data mining), management de la connaissance, médicale, robotique ... bref la connaissance de l'homme de ses besoins et comportements.

Qui voit encore aujourd'hui Amazon, comme un libraire en ligne ?
Ses recherches portent sur le cloud computing, les drones, ou l'analyse comportementale pour anticiper (créer ?) là aussi nos besoins , avant même que nous en soyons nous même conscients.

 

L'Indevol-solution : De l'Exploitation à l'Exploration

Comment donc l'entreprise peut elle continuer d'optimiser le fonctionnement de son core business, son "exploitation", tout en développant efficacement les opportunités qui s'offrent à elle, fussent-elles en dehors de sa zone d'opération traditionnelle ? Quelle management de l'innovation adopter pour qu'elle ne soit pas sclérosée par le fonctionnement traditionnel de l'entreprise ? Quels moyens, quels processus, quelles conditions mettrent en place pour que les hommes puissent évoluer de simples gestionnaires à entrepreneurs, créateurs de valeur ? Comment garantir la cohérence de la stratégie d'innovation avec la stratégie globale de l'entreprise ? Des aspects évoqués dans notre article : De l'Exploitation à l'Exploration