Tueurs d'Innovation : Le Core Business Focus

Dans : Tueur d'Innovation : Le Core Business Focus, nous avons évoqué le danger qu'il y a pour une entreprise à se focaliser exclusivement sur ce qu'elle croit être son "core-business".
Outre le danger qu'il y a de se tromper dans la définition de son "core-business" et des activités qui le constituent, réduire l'activité d'une entreprise simplement à l'exploitation de son business traditionnel, c'est la priver de nombreuses possibilités de se différencier de ses concurrents. C'est aussi le risque de négliger une opportunité d'innovation, qui peut faire évoluer le business model, ou améliorer la robustesse de l'entreprise. Une robustesse renforcée par diversification de l'activité, par des services complémentaires, ou par l'exploitation de marchés nouveaux où l'excellence de l'entreprise peut s'appliquer, générant ainsi de rapides succès.

ram intelEn 1972, Intel Corporation (fondée en 1968) est le leader mondial des mémoires électoniques : les DRAM représentent 90% de son business. Cependant si Intel était resté un producteur de mémoires électroniques, la société serait morte, victime d'une concurrence qui s'est développée extrèmement rapidement entrainant une comoditisation du business.
En 1980, en moins de 8 ans, la part de marché d'Intel est tombée sous les 5%.

Heureusement dès 1974, Intel a su continuer d'innover en déclinant le savoir faire aquis sur son "core-business" sur un marché différent, celui des micro-processeurs informatiques (production de composants, capacité à gérer des cycles de vie courts de moins de 2 ans - design, mise en production, lancement commercial- , etc ...).

Intel est l'exemple même d'une société, qui alors même qu'elle bénéficiait de positions archi-dominantes, a continué d'innover perpetuellement sur des marchés diversifiés.
C'est principalement cette agilité, cette capacité à soutenir un rythme élevé de renouvellement de ses produits, qui est devenu le principal avantage concurrenciel d'Intel.

 

De l'Exploitation à l'Exploration

On peut estimer que 95% de l'activité des managers modernes est dédiée à l'exploitation :
Acheter des produits > les transformer / combiner > transporter / acheminer le produit fini > commercialiser
Ceux qui ne participent pas à cette chaîne fondamentale, sont dans des fonctions de soutien (RH, Comptabilité, Finance ...).
L'ensemble de ces énergies tendu vers le résultat court terme.

Les possibilités d'innovation de différenciation par rapport aux concurrents dans cette chaîne ultra optimisée sont très réduites. L'entreprise fonctionne, génère du résultat ... what else ?

Reste le plus souvent à peine 5% du temps, des employés consacré à ce que l'on peu appeler l'exploration ... mais malheureusement ils utilisent souvent les même méthodes et le même formalisme que celui de l'exploitation : Business Plan, Risk Management, Cycle Produit , enseigné dans tous les cursus de management depuis plus de 40 ans.

On pourrait résumer, leur capacité à innover par : "Ils essayent de jouer au badminton avec leur raquette de tennis habituelle".

Dans l'entreprise innovante, il n'est donc sûrement pas question de nier l'importance de l'optimisation de l'activité d'exploitation de l'entreprise.
(Les usines d'Intel, sus-mentionné, par exemple, sont les plus performantes du secteur, capables de produire des niveaux de finesse de gravure extrêmes).
Mais cette condition nécessaire n'est absolument pas suffisante pour assurer la pérennité de l'entreprise moderne.

square wheelEn parallèle de cette optimisation de l'Opération, il est fondamental de manager les activités d'exploration, qui seront à même de garantir un succès pérenne de l'entreprise.
Le champs d'activités à manager est souvent bien différent de l'opération traditionnelle : la connaissance approfondie de l'environnement existant, l'écoute des tendances, l'identification des dangers ou opportunités ... la culture, les profils des hommes, les méthodes de travail et d'évaluation doivent être spécifiques, adaptés à l'environnement instable, incertain.
Ces hommes doivent (re)devenir des interlocuteurs privilégiés des dirigeants de l'entreprise.

Dans le cadre de ses missions de conseil en management de l'Innovation et du Développement, INDEVOLUTION aide les entreprises à mettre en place une gestion adaptées des Innovations. La réflexion porte sur la cohérence des ambitions de développement avec la stratégie globale de l'entreprise, sur les moyens à mettre en oeuvre pour assurer des innovations agiles et profitables, sur les outils d'évaluation des résultats et des hommes.