Tueurs d'Innovation : La culture, l'identité de l'entreprise

Dans : Tueur d'Innovation : La culture d'entreprise, nous avons montré à travers les exemples de l'American Ice Company, de Kodak, Polaroïd, que la culture de l'entreprise, ainsi qu'une identité trop forte pouvait engendrer une incapacité à envisager le business futur de l'entreprise sous un jour différent du présent.

Dans le meilleur des cas, l'entreprise n'exploitera pas des opportunités profitables se situant en dehors de son business traditionnel (comme Kodak en 1945 et la photocopie), dans le pire des cas elle ne pourra faire face à un changement important de son environnement et disparaitra (Kodak 2012) .

 

L'Indevol-solution : Filiale, Project Team ...

Pourtant les solutions pour innover sans être étouffé par le poids, la culture de l'entreprise existent.
 
ibm5150
l'IBM 5150
Quand en Juillet 1980 IBM décide, sous la pression de ses clients réclamant des stations de travail personnelles et autonomes, de créer un tel produit, la conception d'un micro-ordinateur de toutes pièces est tout à fait réalisable au sein de l'entreprise.

Mais IBM, est une entreprise gigantesque et à ce titre victime de la rigidité de son organisation et de la rigueur de ses procédures.
Le comité de direction estime donc que le temps pour parvenir à concevoir le produit demandé est d'environ 4 ans, c'est beaucoup trop long par rapport à la croissance du secteur.

Bill Lowe dirigeait alors un laboratoire de recherche à Boca Raton en Floride. Afin de réaliser le PC dans un délai court d'une année, il proposa d'utiliser le concept d'architecture ouverte, c'est à dire d'utiliser des composants existants, fabriqués par d'autres sociétés puis de les assembler. Le projet est adopté, Bill Lowe en est promu responsable, il a carte blanche pour créer son équipe et mener à bien l'opération.

Le PC 5150 sera présenté à New York, un an plus tard, lors d'une conférence de presse dans l'hôtel Waldorf-Astoria, le 12 août 1981.

 

On ne saurait généraliser cet exemple de "l'approche commando" d'IBM, à chaque situation.
Ce qui est remarquable dans cet exemple c'est la clairvoyance des dirigeants de ce leader du secteur, des dirigeants conscients des limites de leur modèle, et capables d'adopter une approche totalement opposée.
 
Les solutions possibles à mettre en place sont bien entendus très diverses selon la typologie de l'entreprise.
 
  • Dans le cas d'IBM la création d'une équipe indépendante, a permis de garantir que la culture du "home made" pour tous les composants ne tuerait pas le projet.
  • Pour d'autres innovations, c'est l'utilisation d'une filiale pilote , choisie au contact étroit d'un marché réactif, qui permettra d'accélérer la roue de l'innovation et de la mise au point des produits ou services.
  • Certains constructeurs automobiles ont créé des marques distinctes pour gérer des marchés qui ne correspondaient pas à leur culture corporate dominante (Toyota/Lexus , Nissan/Infinity , Honda/Acura).
  • D'autres sociétés ont été capables de changer de business model, comme Apple en grandes difficultés qui va admettre son semi-échec sur la bataille de l'ordinateur perso et se redéployer vers l'Ipod, l'Itune, I'Phone.
    Apple garde cependant certains éléments de son identité : marketing, design, .... un tel changement fut possible grâce au retour du leader historique , charismatique mais surtout visionnaire ...
  • SEGA, a également échappé au désastre en changeant complètement son business model, abandonnant la fabrication de consoles pour devenir un éditeur de jeux (3eme mondial). Pour ce faire SEGA va accepter de développer des jeux qui tournent sur les machines de ses ex-concurrents, ceux là même qui ont failli les tuer (iOS et Android).
    SEGA en outre, consciente des typologies clients extrèmement diverses sur la planète, dans une forme d'antimondialisation, a créé trois compagnies "géographiques" totalement indépendantes (Europe, Asia, US) chacune avec sa stratégie, et son propre business management system.

Les problématiques de culture, d'image, d'historique de l'entreprise, sont pertinentes quelle que soit la taille de l'entreprise.

Dans le cadre de ses missions de conseil en Stratégie d'Innovation, INDEVOLUTION soutient les entreprises dans leur réflexion sur leur stratégie et leur business model. En évaluant l'activité avec du recul, avec un "oeil l'extérieur", INDEVOLUTION procède avec vous à une revue de l'environnement, des tendances d'évolution, identifie ainsi les opportunités et les menaces et vous guide dans l'élaboration des solutions pertinentes, jusqu'à leur implémentation.